销售团队训练，当学北海舰队（下）

　　3、实战导向的模拟演练。

　　北海舰队的潜艇部队，苦心建立了综合训练信息网、3D虚拟教学模拟系统。综合训练信息网，先是累计每次训练的数据与得失分析，从实战中学会精战，典型的像自己学习、向过去要改善。而3D虚拟教学模拟系统，则是设想各种可能的战况，特别是精明的对手可能的凶狠出招，只有做到不被最厉害的对手击倒，才有机会去击倒竞争对手，这是典型的向对手要得分、向挑战要业绩的做法。　　

　　销售团队训练，常游走在训而不练、练而不训的两个极端状态。训而不练，训练的内容与要求，与实战状态脱节，成了静态知识的灌输；练而不训，则是闷头跑业务，忙得没空反思与改变，拿着一把钝刀整天里乱砍，再好的方法、再妙的思路对他来说都是空谈。叶敦明发现，欲速不达的活例子，在销售中最易找到，也许，忙于实务的人最难学会无需，就像对那些赶火车的人念叨为什么不定好闹铃、不算准路线，一等他们忙完了手中事情，就迫不及待地进入到下一轮的重复。　　

　　4、案场与现场的顺畅切换。

　　现场，要发挥案场训练的真实水平，不怕打输，只怕打不出自己的真实水平。而案场，要调准到现实业务的压力实况，要找到那种逼迫的感觉。手起时，刀光剑影杀声震；剑落处，腥风血雨论功成。　　

　　要做到案场与现场的顺畅切换，要不怕重复，而是怕重复演练中没有突破。销售问题千千万，自己问题占一半。第一次出现的问题，没有解决不是自己的错；而屡次出现的问题，若是不能手起刀落，训练系统就是豆腐渣工程，经不起一丁点洪流的冲击。　　

　　5、便携式流动检测设备。

　　北海舰队的潜艇部队，长时间、大纵横的深海续航，需要全时段、全方位监测潜艇的工作状态，确保时时处于最佳的战斗状态。而销售团队训练，也要调整好那根弦的松紧度。第一次训练的起始段，参训对象还处在兴奋期，学习与改善的动力是来自内心的。而往后的时段、往后的训练，逐步松懈起来，外部刺激才能触动些许行动力，效果呈现剧烈的递减。　　

　　叶敦明认为，销售团队训练的过程管理，要成为团队战斗状态的便携式流动检测仪。比如，从业务人员的每日口头汇报、周小结、月总结、现场陪同拜访等环节中，随时了解销售团队的动向、困难力度与成果，将销售目标分解的这个静态的闭环，与过程指导与监控这个开环，穿插应用、相互补足。　　

　　6、轮番出动，海上待战。

　　销售团队分批训练，总结经验，循环改善。按照成员的岗位、难点，分批次训练。

　　销售团队分批出发，前线后方，调度有方；试错后，调整，再出发，越挫越高。

　　销售团队集体会议，多讲亮点，精讲问题。用亮点激发燃点，问题要有新做点。　　

　　有意思的是，核潜艇还有保健医生这个角色，艇长率先示范，让问题自行消失于无形。而销售团队中，销售后勤与客服人员，是第一支客户灭火器；销售主管则是系统阻燃器。先灭火，然后找到原因进行整改，这样的销售团队训练，才会越挫越勇。斗室驾巨鲸，鼠标点狼烟，荧屏射战雷，北海舰队的杀手锏就是训练，叶敦明期盼我们的销售团队训练，也能做到于无声处听惊雷、未出手前定乾坤。　　

　　工业品销售与营销From EMKT.com.cn，有干法、没章法，在“四新”方面问题尤其严重：1）新产品研发技术说了算，2）新产品推广展会凑热闹，3）品牌塑造靠画册与竞价排名，4）新行业或新区域扩张靠人脉。捆起来的手脚，又怎能自我拯救呢？叶敦明认为：工业品销售与营销，要从体系角度解决操作问题，要从工具方法引导管理能力的升级，更要从战略执行力ABCD循环中夯实业绩发展根基。　　

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