如何玩转行销？第二招：差别提成制引导导购员做行销

　当一个门店配置完一定的导购人员后，在做行销之前，一定要对即将出现的种种问题在心理上有个预期。如果不做这个心理准备，恐怕行销做不了三天，面对出现的种种棘手的难题，门店的老板，恐怕自己就要放弃了。在此，我列举一些初试行销的门店会出现的问题，以便各位老板有个对具体问题的心理准备。
　　问题一：是全体门店人员都参加做行销吗？店长参不参加？

　　家具门店的各位老板，对照一下看看你是不是这样安排做行销的：

　　①有的门店规定店长不用参加门店的行

销。因为店长管全店，忙，没有足够的时间参加行销，又或理由是店长岁数比较大了，跑不动了，老板特例允许店长不参加行销；

　　②有的门店规定，新导购员做行销，老导购员在店内做销售，理由是新导购签单能力差，老导购成交率高；

　　③有的门店是这样的做法：每天晨会上，每个导购声明，当日与顾客是否约定了进店，约定的，导购不用出去做店外行销。没有预约的导购出去做行销。

　　④有的门店为了做行销，专门招了一批人，成立了一个行销部，只做店外的客户搜集。客户的接待、签单由店内的导购完成，理由是店内店外结合，专业的人干专业的事情。

　　上述的四种做法，看似很有道理。但是实际如果这样做，就会出现很大的问题。各位门店的经销商老板，你是不是采用的是其中的一种或两种，如果是，那么我告诉你，你犯了致命的错误了！为什么这么说呢？听我来给您分析一下：

　　解析①如果允许店长不做行销，就等于给了店长一个特权，那么，店内的所有的导购员就会心理不平衡（尤其是几百平方的专卖店店）：店长凭什么不做行销？从利于行销的角度来看。如果店长没有做行销的经历，那么，请问店长如何领导导购员去做行销，行销的计划店长做的了吗？行销中遇到的种种问题，店长没有经历过，没有切身的感受，店长说的话，导购人员能信服吗？

　　店长是一店之长，应该是上战场（行销）的，冲锋在前线，以身作则，带动店员冲锋，如果店长不冲锋，导购员有冲劲吗？所以这种做法的结果是，越是做行销，店内的业绩越差，为什么？因为做行销的导购员会团结一致，让店的业绩更差（店长对店的整体业绩负责），就是要店长付出代价！在导购员眼里，店长就是一个只会发号施令的闲职！所以，店长一定要与导购一样，要编入行销队伍，按照统一的规则做行销，不能例外！

　　解析②这样的做法，就从制度上给了老导购员欺负新导购员的机会。老导购员很轻松的在店内享受新导购员带来的客流，如果店内实行的是谁签单，提成归谁的分单制提成模式的话。老导员就可以坐享其成。新导购员虽然在外做行销很辛苦，但是其业绩却很差（单被老导购签了），甚至没有业绩。极易造成老导购员好吃懒做，新导购员离职的后果。因为这种规定本身就是一种不公平！门店老板没有给每一个导购员创造公正、平等的内部竞争环境。导购员不怕苦，不怕做行销，怕的是不公平！

　　解析③这样的做法，会导致，每天每个导购员都会找各种理由留在店内，用不了几天，做行销就成了一个口号。因为每个导购每天都会接待顾客，至于成不成交，接没接待顾客，是否提前约定了顾客，都是导购员说了算。

　　门店做行销一定要提前至少一周做好下周每天出去要做行销的人员名单，无特殊情况（自己生病，其顾客无预约进店走不开），必须出去做行销。如果想与店内人员换班，必须自己找到代替自己的人。提前做好一周的每天出去做行销人员的名单，做好行销的分工，任何人不得例外。要坚决的执行下去。我托管的卖场，做轮流行销的计划表时，一做就是一个月行销人员排期表。提前告知所有人，下一个月，你哪几天需要出去做行销。

　　解析④店内店外分两个团队分别来完成集客和签单的做法不可取。理由有三：一是多请几个人，费用增大；一是店外拓展人员的业绩考核比较困难（按照搜集客户或者按照销售业绩都难以衡量），因为客户资料真假一时难辨，销售业绩是导购员签的单，不能及时反馈出行销人员的业绩好坏。一是，店外行销和店内导购之间的对接有很大的难度。

　　看到这里，可能大家都会质问我，王老师，这些方法都行不通，那么，怎么做才是行之有效的方法呢？

　　我的做法是，店长和导购全部参加行销，周一到周五，每天门店一半的人在店内，一半的人在店外做行销。周六、周日，全店所有的人在店内做销售。门店规模比较大的，或者销售额比较高的店可以配备一个店外拓展经理（与店长同级），店外人员每天的店外推广工作安排及跟踪指导由这个拓展经理负责。拓展经理与店长对店总业绩负责。也就是说店长和拓展经理的目标是一致的，这时，需要老板多花一份拓展经理的钱，用同样的店员既兼顾店内销售也兼顾店外行销。因为掌握的店外拓展各种信息及顾客信息的是同一批人-导购员，就避免了店内店外的衔接问题。

　　问题二：门店大多数人从内心都不愿意做行销怎么办？

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